Beschermen is niet hetzelfde als laten groeien.

auteur: Arlette Bout 

Op vakantie zijn is iets anders dan echt weg zijn.

Do’s:

auteur: Arlette Bout 

Wij zijn dan ook voorzichtig wanneer leidinggevenden zeggen dat zij de coach van hun medewerkers zijn. Een leidinggevende is geen neutrale buitenstaander. Er is hiërarchie, er is beoordeling en er is afhankelijkheid. Dat maakt de relatie fundamenteel anders.

Het is dus het te simpel om coachend leidinggeven gelijk te stellen aan leiderschap dat gericht is op de groei van mensen. Een leidinggevende kan coachende vaardigheden inzetten, maar blijft verantwoordelijk voor richting, aanspreken, begrenzen en beoordelen. In zo’n relatie laat een medewerker lang niet altijd alles zien. Niet omdat er geen vertrouwen kan zijn, maar omdat de verhouding ongelijk is en ook zakelijk blijft.

Dienend leiderschap vraagt daarom niet dat een leidinggevende coach wordt, maar dat hij zijn positie anders leert gebruiken: niet alleen sturend of controlerend, maar dienend aan de groei van de ander. Dat vraagt persoonlijke interesse in de medewerker als professional en als mens. Niet vrijblijvend, niet therapeutisch, maar wel met oog voor wat iemand nodig heeft om te groeien. Soms is dat ruimte. Soms is dat begrenzing. Soms is dat een eerlijke vraag. En soms is dat een duidelijke correctie.

Veel leidinggevenden lopen niet vast op een gebrek aan kennis. Ze lopen vast op hun eigen reflexen. Op de neiging om snel te helpen. Op de behoefte om onduidelijkheid op te lossen. Op het ongemak dat ontstaat wanneer een medewerker het nog niet weet. Juist daar blijkt of coachend leidinggeven voor jou een techniek is, of dat je bereid bent om werkelijk dienend leiding te geven.

Dienend leiderschap vraagt namelijk zelfbeheersing. Kun jij vertragen zonder passief te worden? Kun jij ruimte geven zonder vaag te worden? Kun jij iemand serieus nemen zonder het over te nemen? En kun jij begrenzen zonder de ander klein te maken? Dat zijn geen coachtrucs. Dat zijn vragen aan de leidinggevende zelf.

Dat zie je ook in het fragment uit Ray, waarin de jonge Ray Charles valt en zijn moeder niet direct ingrijpt. Veel mensen vinden daar eerst iets van. Juist dat maakt het zo’n treffend voorbeeld bij dit onderwerp.

Wil je onderzoeken wat dit vraagt van jouw leiderschap?

In een eerste verkenning kijken we waar jij helpt, waar jij overneemt en waar jouw leiderschap onbedoeld groei belemmert.

Bespreek jouw vraagstuk

De competentie Inzet voor de groei van mensen is één van de competenties van dienend leiderschap en vraagt dat je verder kijkt dan het gesprek van dit moment. Je kijkt niet alleen naar wat iemand vandaag nodig heeft om een probleem op te lossen, maar ook naar wat iemand te leren heeft om op de langere termijn sterker te worden. Daar zit meteen een belangrijk verschil.

Coachende vragen kunnen een medewerker helpen om zelf na te denken. Maar als coachende vragen los komen te staan van echte betrokkenheid, duidelijkheid en richting, kunnen ze ook leeg worden. Een medewerker kan dan het gevoel krijgen dat hij alles zelf moet uitzoeken, terwijl de leidinggevende zich verschuilt achter vragen. Dan lijkt het alsof je autonomie geeft, maar in werkelijkheid laat je iemand soms alleen.

Dienend leiderschap vraagt daarom niet alleen: welk antwoord geef ik niet? Het vraagt vooral: wat helpt deze medewerker nu echt om te groeien in verantwoordelijkheid, vakmanschap en volwassenheid? Soms is dat een vraag. Soms is dat een grens. Soms is dat een correctie. Soms is dat juist het uitblijven van geruststelling, zodat de ander onder woorden leert brengen wat lastig is.

auteur: Arlette Bout 

Moreel beraad en dienend leiderschap krijgen pas echt betekenis in een cultuur waarin leiders willen luisteren voordat zij oordelen. Dienend leiderschap begint niet bij controle, maar bij de keuze om anderen serieus te nemen. Dat vraagt om leiders die niet alleen zelf feedback geven, maar juist ook openstaan voor feedback van medewerkers.

Daarin wordt voorbeeldgedrag zichtbaar. Wie wel aanspreekt maar zich niet laat aanspreken, zegt iets heel anders te dienen dan de mens of de gezamenlijke bedoeling. Daarom zijn waarden in een gezonde organisatie nooit alleen woorden op papier.

Een gedragscode, visie of jaarverslag kan veel benoemen over integriteit, verantwoordelijkheid en cultuur. Maar papier is geduldig. Uiteindelijk blijkt pas in de praktijk of die waarden werkelijk richting geven. Precies daar krijgt moreel beraad betekenis.

Dienend leiderschap maakt van waarden een levende praktijk

Een organisatie die gevormd wordt door dienend leiderschap laat dat merken in kleine en grote dingen. In de manier waarop leiders luisteren voordat zij reageren. In de ruimte die medewerkers krijgen om twijfel uit te spreken. In de manier waarop feedback wordt gegeven, maar juist ook in de manier waarop leiders feedback van medewerkers ontvangen.

Precies daarin wordt voorbeeldgedrag zichtbaar. Zo ontstaat veiligheid, en zonder veiligheid blijft elk gesprek over moraal oppervlakkig. Daarbij hoort ook dat een organisatie niet alleen op uitkomsten stuurt.

Resultaat telt, maar een cultuur verliest haar geloofwaardigheid wanneer alleen cijfers, bonussen of prestige echt gewicht krijgen. Dan wordt niet de uitgesproken waarde leidend, maar de verborgen prikkel. Waardengedreven werken wordt juist zichtbaar op het moment dat er druk ontstaat en er toch gekozen wordt voor zorgvuldigheid, verantwoordelijkheid en menselijke waardigheid.

Wil je onderzoeken wat dit vraagt van jouw leiderschap?

In een eerste verkenning onderzoeken we wat er onder de oppervlakte speelt en welke stap past bij jouw team of organisatie.

Bespreek jouw vraagstuk

Moreel beraad laat zien of waarden echt cultuur zijn

Moreel beraad moet niet worden neergezet als dé oplossing voor morele spanning. Zodra je het losmaakt van cultuur, maak je het kleiner dan het is. Dan lijkt het alsof een organisatie of een team moreel sterker wordt door af en toe een gesprek te plannen.

In werkelijkheid laat moreel beraad vooral zien of waarden al onderdeel zijn van de manier waarop mensen samenwerken. Het is minder een truc en meer een graadmeter.

Wie zich verder wil verdiepen in hoe organisaties leren van morele vraagstukken, vindt in het proefschrift over moresprudentie een waardevolle verdieping. 

Wie zich verder wil verdiepen in hoe organisaties leren van morele vraagstukken, vindt in het proefschrift “Moresprudentie en het leren van organisaties over morele vraagstukken”  een waardevolle verdieping. Het werk van Henriëtte Bout laat zien hoe organisaties morele vragen niet alleen bespreken, maar er ook van kunnen leren.

Niet de sector, maar de cultuur  maakt het verschil

Juist daarom werkt moreel beraad niet alleen in organisaties met een publieke opdracht, maar overal waar mensen onder druk keuzes maken die anderen raken. In elke organisatie spelen vragen rond loyaliteit, rechtvaardigheid, veiligheid, eerlijkheid, klantbelang, prestatiedruk en verantwoordelijkheid.

Het verschil zit niet in de branche, maar in de cultuur. Waar leiderschap vooral draait om controle, aanzien of korte termijn succes, krijgt moreel beraad weinig ruimte. Waar dienend leiderschap de toon zet, ontstaat juist een omgeving waarin mensen leren om samen beter te wegen, beter te luisteren en beter te besluiten.

Tegelijk is het naïef om te denken dat organisaties vanzelf waardengedreven handelen. In zo’n cultuur heeft moreel beraad weinig kracht. Het werkt pas waar leiderschap, beloning, voorbeeldgedrag en onderlinge aanspreekbaarheid werkelijk in lijn zijn met de waarden die de organisatie zegt te dragen.

auteur: Arlette Bout 

Leiderschap en uitstelgedrag gaan niet samen. Wie noodzakelijke besluiten blijft uitstellen, ontwijkt eigenaarschap en ondermijnt groei, autonomie en resultaat in de organisatie.

Leiderschap en uitstelgedrag

Het is maandagochtend. Het MT zit aan tafel. Iedereen weet dat er een besluit moet worden genomen over een teamleider die al maanden ondermaats presteert. De signalen zijn helder. De cijfers spreken voor zich. De spanning is voelbaar. Mensen schuiven wat onrustig heen en weer op hun stoel, krabbelen wat op hun papieren.

Er wordt vervolgens gesproken over zorgvuldigheid. Over dat timing toch wel erg belangrijk is. Over ‘nog één gesprek’. Er wordt moeilijk gekeken en instemmend geknikt. En uiteindelijk wordt het besluit opnieuw verschoven.
Op dat moment lijkt er rust te ontstaan. Stoelen worden wat naar achteren geschoven, mensen zakken een beetje meer onderuit op hun stoel. Eerst even koffie.

Maar wat hier gebeurt, is leiderschap en uitstelgedrag in actie. En dat heeft consequenties.

Waarom jij uitstelt

Uitstelgedrag in leiderschap is zelden een gebrek aan kennis of feiten. Het is meestal een gebrek aan bereidheid om spanning te dragen die hoort bij verantwoordelijkheid nemen. Besluitvorming vraagt dat jij positie inneemt. Dat je het risico accepteert dat niet iedereen het met je eens is of je aardig vindt.

Wanneer je als leider, en een leider is een al dan niet hiërarchisch leidinggevende op welk niveau dan ook) een besluit uitstelt voelt dat op korte termijn comfortabel: je voorkomt weerstand en je houdt de relatie ogenschijnlijk intact. Maar je verplaatst de spanning naar het systeem.

Dat is geen zorgvuldigheid. Dat is geen leiderschap. Dat is wegduiken en spanning vermijden. En zolang jij spanning vermijdt, ontwikkel je geen volwassen besluitvorming — noch bij jezelf, noch in je team.

Waarom uitstelgedrag in leiderschap geen tijdprobleem is

Veel leiders verklaren uitstelgedrag als drukte of zorgvuldigheid. Zoals gezegd is dat het niet. Het is een diep ingesleten patroon van onzekerheid en het vermijden van spanning rond het nemen van verantwoordelijkheid

Besluiten worden vooruitgeschoven omdat ze confronteren met hetgeen er volgt of omdat ze iemand zouden kunnen teleurstellen, dan wel omdat ze mogelijk weerstand oproepen. Uitstellen beschermt een leider tegen dat ongemak. Niet alleen van anderen maar ook zijn eigen reactie hierop dat ongemak bij hemzelf oproept. Kijk je wat dieper dan roept ongemak gewoon een interne spanning op.

Maar terwijl jij als leider spanning vermijdt, leert je team voorzichtigheid in plaats van eigenaarschap.

Wat jouw uitstel doet met eigenaarschap

Wanneer leiders besluiten uitstellen, werken zij afhankelijkheid in de hand. Medewerkers nemen minder initiatief zolang richting ontbreekt. Ze voelen de twijfel. Ze weten niet waar prioriteit ligt. Ze weten niet waarop zij aanspreekbaar zijn.

Ze merken dat besluiten blijven hangen. En dus wachten ze. Niet omdat ze geen initiatief willen nemen of niet in actie willen komen. Maar omdat ze geen duidelijk kader hebben om zelfstandig te handelen. Mensen willen nu eenmaal weten waar ze aan toe zijn. Ze gaan voor zekerheid. Want dat lijkt veiligheid te garanderen.

Heldere besluiten

Eigenaarschap groeit alleen waar helderheid is. Waar bewust ruimte wordt geboden en uitdaging om te kunnen ontwikkelen en groeien.
Zonder duidelijke keuzes weten mensen niet waar ze op afgerekend worden, wat prioriteit heeft en waar de grens ligt. Zonder heldere kaders en expliciete verwachtingen ontstaat geen autonomie.

Zoals kinderen hun ouders na-apen, zo nemen medewerkers het gedrag over van hun leiders. En als leiders twijfelen of uitstellen, waarom zouden zij dan risico gaan lopen? Dan is wachten veiliger dan handelen.

Wat jouw uitstel doet met de organisatiecultuur

Dit raakt direct aan de organisatiecultuur. Een cultuur waarin besluiten blijven hangen, ontwikkelt voorzichtigheid. Mensen vermijden risico’s, schuiven verantwoordelijkheden door en geven elkaar de schuld van het niet doen van de vereiste acties.

Teamontwikkeling stagneert, iedereen zit op elkaar te wachten en kijkt naar elkaar wat de volgende stap gaat zijn, creativiteit neemt af en de energie lekt weg. Aanspreekbaarheid neemt af want mensen zijn bang om op tenen te trappen of de wind van voren te krijgen.

De niet-gevoerde gesprekken zorgen voor een saboterende uitwerking en het effect op werkplezier en betrokkenheid laat zich raden.
Is dat overdreven vind je? Lees maar verder.

Wat het je kost — ook financieel

Leiderschap en uitstelgedrag hebben ook een meetbare prijs. Neem een directieteam van zes mensen met een gemiddeld jaarsalaris van €150.000 per persoon. Inclusief werkgeverslasten en overhead kom je al snel rond de €180.000 per jaar per directielid uit. Dat betekent dat een uur vergadertijd ruwweg €100 tot €120 per persoon kost — exclusief de strategische waarde van hun besluiten.

Vijf vergaderingen van drie uur waarin hetzelfde besluit wordt uitgesteld, kosten meer dan €10.000 aan directe tijdsbesteding.

Maar de werkelijke kosten zitten elders. In vertraagde uitvoering. In gemiste kansen. In energieverlies. In het vertrek van mensen die behoefte hebben aan duidelijke leiding en volwassen besluitvorming. In een verhoogd ziekteverzuim. Uitstel kost geld. Maar het kost vooral potentieel.

Uitstelgedrag en pleasen

Uitstelgedrag in leiderschap hangt vaak samen met pleasen. Je wilt de relatie goed houden. Je wilt niemand beschadigen. Je wilt harmonie bewaren.

Maar kijk even hoe dat in persoonlijke relaties werkt. Stel je hebt een partner en je bent niet gelukkig. Je mag niet zijn wil je wilt zijn, je hebt geen tijd meer voor jezelf, je mag je niet uitspreken omdat de ander dat lastig vindt. Dus je besluit bijvoorbeeld omwille van de kinderen, je mond te houden en je aan te passen. En ondertussen lever je steeds meer in van jezelf. Maar hoe langer een ongelukkige relatie voortduurt, hoe moeilijker het wordt om dan toch het hoge woord eruit te gooien en te zeggen: ik stop ermee.

Dat geldt ook voor werkrelaties. Een teamlid laten zitten terwijl hij niet functioneert, en zich niet heeft verbeterd is de doodsteek voor het vertrouwen van je andere teamleden in jou en het moreel binnen je team. Disfunctioneren is kennelijk geoorloofd en zet de deur open naar ander disfunctioneel gedrag door andere teamleden. Het werkt namelijk aanstekelijk.

Harmonie of oorlog 

“De harmonie of de lieve vrede bewaren met anderen betekent vaak oorlog met jezelf” is een uitspraak die Eric Stecher vaak doet in de Servant leadership Practitioner.  De harmonie is vaak een kunstmatig in stand gehouden vrede die wordt gecreëerd door pappen & nathouden en pleasen.

Maar pleasen is niet dienen. Wanneer jij spanning vermijdt om aardig gevonden te blijven, ontneem je anderen de kans om te groeien. Je houdt gedrag in stand dat juist om correctie vraagt.

Dienen betekent verantwoordelijkheid organiseren. Het betekent duidelijk zijn over verwachtingen, grenzen en consequenties. Niet hard op de relatie, maar helder op gedrag.
In onze blog ‘Pleasegedrag: het stille gif in leiderschap’ laten we zien hoe dit patroon leiders langzaam ondermijnt — en hoe het eigenaarschap en volwassen samenwerking in de weg staat.

Dienend leiderschap als innerlijke houding van high performance

Dienend leiderschap is geen vriendelijke leiderschapsstijl. Het is een innerlijke houding. Het is dienen om jezelf en anderen beter te maken en te laten groeien. Niet alleen door complimenten, maar ook door aan te spreken op gedrag en daar helder over te zijn. Geen mooie of met fluweel omkleedde woorden, maar recht door zee. Dat is niet bot, dat is eerlijk. Het is de keuze om jouw rol te gebruiken om groei en autonomie mogelijk te maken — ook wanneer dat ongemakkelijk is.

Robert Greenleaf, grondlegger van de filosofie achter dienend leiderschap,  formuleerde een eenvoudige maar confronterende test voor leiderschap: groeien de mensen die jij dient? Worden zij gezonder, wijzer, vrijer en autonomer? Nemen ze meer verantwoordelijkheid voor zichzelf en hun taken(persoonlijk leiderschap) of blijven zij afhankelijk van jouw volgende stap?

High performance ontstaat niet door druk, maar door volwassenheid. Door leiders die verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gedrag en medewerkers verantwoordelijk te houden voor hún eigen gedrag. Hoog presterende teams zijn pas mogelijk als er duidelijkheid is in besluitvorming. Door aanspreekbaarheid op gedrag en afspraken in teams: van zowel teamleider naar teamleden én teamleden naar elkaar als ook hun leidinggevende.

Dat laatste wordt vaak vergeten. In een high performance organisatie, niet alleen als term maar ook echt in zichtbaar gedrag, spreken medewerkers hun leidinggevende aan op gedrag als dat nodig is. Een leider organiseert zijn eigen tegenspraak en verschuilt zich niet achter zijn functie.
Wie spanning blijft vermijden, kan geen autonome en taakvolwassen organisatie bouwen. Stop met jezelf en anderen voor de gek te houden.

Innerlijke volwassenheid en persoonlijk leiderschap

Uitstelgedrag doorbreek je niet met betere planning of een cursus time-management. Je doorbreekt het met persoonlijk leiderschap.

Innerlijke volwassenheid betekent dat je kunt verdragen dat niet iedereen het met je eens is. Dat je zonder schuldgevoel ‘nee’ kunt zeggen. Persoonlijk leiderschap houdt ook in dat je niet wacht tot iemand anders je komt redden en het besluit vóór jou neemt. Jezelf als leider serieus nemen betekent dat je een impopulair besluit neemt wanneer dat nodig is én dat je helder bent over verwachtingen en consequenties.
Niet om macht uit te oefenen, maar om groei mogelijk te maken.

Dát is jouw rol als leider: groei mogelijk maken — en die niet blokkeren door je eigen angst. Leiderschap begint bij de innerlijke positie die jij inneemt.

Leiderschap vraagt actie, geen uitstel

Leiderschap vraagt actie, geen uitstel. Wanneer jij positie inneemt, ontstaat ruimte voor anderen om verantwoordelijkheid te dragen. Wanneer jij kaders stelt, groeit autonomie.

Zolang jij blijft uitstellen, blijft het patroon bestaan. Zolang jij wacht, wacht je organisatie met je mee. En de vraag is niet óf dat iets kost. De vraag is hoeveel.
Leiderschap begint op het moment dat jij handelt.

Verantwoordelijkheid nemen

Herken je uitstelgedrag in je eigen leiderschap of in je organisatie?
Dan is dit het moment om verantwoordelijkheid te nemen.

Plan een verkennend gesprek.

Pleasegedrag: het stille gif in jouw leiderschap

auteur: Arlette Bout 

Je holt jezelf uit. Je bent de lijm, de pleister en het oliekannetje van je team. Je loopt op eieren, vermijdt gedoe en ondertussen wordt alles vager, trager en zwaarder. Niemand neemt echt verantwoordelijkheid, want jij lost het wel op. Jij redt het wel. Tot je het niet meer redt. En dan?  Dan is er niemand die jou komt redden. Dit is niet nobel. Dit is destructief.

Wat is pleasegedrag? Een excuus om niet te confronteren

Pleasegedrag is jezelf kleiner maken om goedkeuring te krijgen. Het is jezelf verloochenen omdat je bang bent om iemand teleur te stellen. Maar je bent niet aangenomen om aardig gevonden te worden. Je bent aangenomen om koers te houden, keuzes te maken, en je team te leiden. Dus als jij blijft pleasen ben je niet bezig met leiderschap. Je bent bezig met zelfbehoud en erkenning te krijgen. We snappen dat deze spiegel hard en confronterend is. Maar zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Je wilt een oplossing voor je probleem en dan werkt wollige taal niet. Pleasen lijkt heel aardig maar is het absoluut niet als je een team hebt te leiden.

Angst om te verliezen: het ware motief

De reden dat je pleast? Angst. Angst om een teamlid te verliezen. Angst om uit de gratie te raken. Angst om niet aardig gevonden te worden. Angst om de controle kwijt te zijn. Maar hier is de radicale eerlijkheid: als angst jouw kompas is, dan vaar je altijd de verkeerde kant op. Ken je de uitdrukking ‘angst is een slechte raadgever’ nog?Leiderschap begint waar de angst eindigt. En daar heb je moed voor nodig.

Pleasegedrag maakt je team zwakker

Een leider die pleast is eigenlijk de zakelijke versie van de curlingouder. Je pampert en knuffelt en ruimt alle mogelijke lastige situaties uit de weg. Je geeft geen feedback omdat het ze mogelijk uit balans kan brengen. Je bent bang dat je ze zou kunnen kwetsen. En misschien had je het nog niet door: een leider die pleast creëert een team dat afhankelijk, onzeker en stuurloos is.

Niemand weet waar de grens ligt. Niemand weet wat er echt van hen wordt verwacht. En intussen raak jij als leidinggevende overbelast en overspannen want je probeert alles bij elkaar te houden met een glimlach. Newsflash: dat werkt niet. Nooit.

Teams hebben geen vriend nodig. Ze hebben richting nodig met een leidinggevende die helder, eerlijk en dapper is. Als jij dat niet bent, zoeken ze hun eigen weg. En dat leidt nooit naar groei, noch naar het gewenste resultaat dat je wilt bereiken.

Hoe dan wel? Met dienend leiderschap kun je hard op de inhoud zijn en tegelijkertijd zacht op de relatie.

Dienend leiderschap is niet soft, het is radicaal helder

Er heerst een hardnekkige misvatting dat dienend leiderschap soft is. Aardig, meegaand, knuffelend. Onzin. Dienend leiderschap is niets minder dan het lef hebben om te dienen én te leiden. En dat laatste betekent grenzen stellen. Richting geven. Verantwoordelijkheid nemen en terugleggen. Je bent hard, of misschien is helder en duidelijk beter verwoord, op de inhoud en zacht op de relatie. Je laat mensen in hun waarden maar spreekt ze met heldere taal aan op hun gedrag.  Je verbindt consequenties aan hun gedrag. 

Pleasegedrag is geen dienend leiderschap. Pleasen is conflictvermijdend gedrag. Het is een omweg om ongemak te vermijden. Echte dienende leiders zijn messcherp op het grotere belang. Ze zeggen wat er gezegd moet worden. Ze doen wat gedaan moet worden. Ook als dat botst met persoonlijke voorkeur of comfort.

De kern van dienend leiderschap is je persoonlijk inzetten voor de ontwikkeling en groei van je mensen. Dat betekent niet alleen complimenten geven. Dat betekent ook aanspreken op gedrag. En ook als uiterste consequentie mensen ontslaan als zij, ondanks al jouw inzet van mensen en middelen, niet verbeteren. 

Stoppen met pleasen: drie tips

Wat kun je doen om pleasegedrag van jezelf te stoppen? Hier volgen drie tips, of eigenlijk drie harde waarheden.

1. Je hebt een keuze. Altijd.

Stop met zeggen dat het ‘nu eenmaal in je zit’. Dat is echt onzin. Je hart zit in je. Gedrag is aangeleerd. De uitdrukking ‘zo ben ik nu eenmaal’ is een duidelijk symptoom van slachtofferschap, alsof je er niets aan kunt doen. Dat heet geen leiderschap, dat heet lijderschap. En je bent geen slachtoffer. Je kiest ervoor om dit gedrag te laten zien. Iedere keer dat je je aanpast, kies jij ervoor om leiderschap te verruilen voor goedkeuring. Kies iets anders.

2. Oefen met ongemak

Ja, ‘nee’ zeggen is ongemakkelijk. Ja, grenzen stellen geeft frictie. En ja, mensen gaan je minder aardig of leuk vinden. So what? Je bent niet in functie om leuk te zijn of aardig gevonden te worden. Je bent er om impact te maken. Dus begin klein. Zeg nee. Wees duidelijk. Laat de rest maar in hun sop gaar koken met hun mening. Durf het ongemak maar te voelen in je lijf als kramp in je buik, een dichtgeknepen keel. Het gaat wel weer voorbij. Dat is moedig zijn. Dat is leiderschap.

3. Betrek je team zonder ze te ontzien

Je bent niet de redder van je team. Zij kunnen best wat hebben. Het zijn volwassen mensen. Ze konden een hypotheek afsluiten, een huis huren, een rijbewijs halen, een vakantie boeken. Zeg waar het op staat. vraag om commitment. Stel kaders. Verwacht volwassenheid. Je team groeit als jij stopt met hen te ontzien, te pamperen en start met hen serieus te nemen. Is dat schrikken voor ze? Beslist, maar zet door. Groeien doet soms van ‘au’.

Echt dienen is geen pleasen

Dienend leiderschap is geen slap en buigzaam gedoe. Het is niet ‘zeg maar wat je nodig hebt, dan regel ik het wel voor je’. Dat is bedienend gedrag. En bedienend gedrag is pleasen in vermomming. Echte dienende leiders stellen grenzen omdat ze geven om groei. Ze zeggen: “Ik laat jou niet doorgaan met gedrag dat jou of het team ondermijnt”.

Dienen is niet je rug krommen, maar je rug rechten. Het is je persoonlijk inzetten voor de ontwikkeling van je mensen- vakinhoudelijk en relationeel. Niet om aardig gevonden te worden, maar om dat jij de standaard bewaakt. Omdat jij ziet wat iemand kan worden, en weigert genoegen te nemen met minder.

Dus: dien niet om te behagen. Dien om te confronteren wat iemand tegenhoudt. Als je daar niet toe bereid bent, noem jezelf dan geen leider. Dan ben je gewoon een toeschouwer. We schreven er al geruime tijd geleden een blog over: Dienend leiderschap is niet voor watjes. 

Wake-up call: weer de baas worden

Schrok je van de harde toon in deze blog? Goed zo. We zijn graag duidelijk en eerlijk. Het is het effect van de wake-up call. Het schrikeffect als je uit je slaap wordt gewekt. Zolang jij blijft slapen en dutten of op de ‘snooze’ knop drukt en gaat uitstellen verandert er niets.

Wil je wél  af van pleasegedrag en weer de baas worden over jouw leiderschap? Bekijk dan onze programma’s voor leiders. Maar alleen als je je eerijk in de spiegel durft te kijken. Wij houden je die spiegel voor.

Liever eerst contact?  Bel ons of maak een afspraak. 

Toen alles nog begon. Haar armen waren mijn eerste thuis. In het jaar dat ik haar verloor, vond ik mijn eigen fundament.

Persoonlijk leiderschap in 2025: een jaar van verlies en winst.

Over pleasegedrag, verlies, verlatingsangst en jezelf hervinden.

Al jaren blik ik aan het einde van het jaar terug. In het kader van persoonlijk leiderschap reflecteer ik over het jaar dat ten einde loopt. Om opnieuw betekenis te kunnen geven aan het jaar en alle gebeurtenissen. Steeds is er wel iets geweest om los te laten. Een gewoonte, een overtuiging, een werkwijze. Ik schreef er over in mijn blog over oude beelden loslaten om vooruit te komen. Of we waren met zowel werk als privé verhuisd. En dat na twee zakelijk loodzware coronajaren. Die laatste gebeurtenissen hadden al enorme impact gehad, praktisch en mentaal. Ook daarover schreef ik een blog De weg en het tussenjaar.  Afscheid, verlies is rouwwerk. En rauw.

Maar dit jaar is anders dan alle andere jaren. En het eindigt ook anders.

Eind januari ging ook onze oudste zoon de deur uit, ging samenwonen en werd het stil in huis. De jongste zoon woonde namelijk al een paar jaar op zichzelf. De leegte diende zich aan. Daar keken wij eerlijk gezegd best naar uit. Goed voor hem en goed voor ons.

Begin februari (een week na het vertrek van onze zoon) overleed mijn moeder. Een dag na mijn 58e verjaardag. Ze werd 85 jaar oud. Door haar dementie was het afscheid nemen eigenlijk al eerder begonnen. Ik las een prachtig (pijnlijk herkenbaar) boek over dementie van Hans Siepel, genaamd “Stemmen van de ziel, vergeten waarheid van dementie”. In mijn moeders proces kwamen al haar onverwerkte angsten en trauma’s naar boven. Het was intens verdrietig en pijnlijk om haar zo te zien lijden, terwijl mijn vader, zus en ik niets konden doen om haar te helpen. Behalve er simpelweg te zijn, zonder iets te willen veranderen. Een oefening in een Boeddhistische levenshouding dus.

Oude pijn aan de oppervlakte

In die periode kreeg ik ook zicht op iets dat al langer in mij borrelde, maar waar ik nooit echt bij kon.

In mijn werk kon ik prima mijn grenzen aangeven, nee zeggen, verantwoordelijkheid daar laten waar die hoorde. Maar thuis, dichtbij, voelde dat heel anders.

Ik kwam tot de ontdekking, na het afpellen van allerlei laagjes tijdens de afgelopen jaren van persoonlijk proceswerk dat bij persoonlijk leiderschap hoort, dat ik heel diep weggestopt te maken had met verlatingsangst. Die van haar, die van mezelf.

Maar verlatingsangst laat zich zelden zien als angst. Daarom herkende ik hem niet.

De vermomming van angst
Bij mij vermomde hij zich als betrokkenheid. Als de harmonie willen bewaren. Als vooruitdenken. Als zorgen dat het goedkomt. Ik was dus aan het pleasen.
Gedrag dat vaak gewaardeerd wordt – tot het begint te schuren. Bij de ander (mijn man en kinderen). En bij mijzelf. Dit vatten mijn betrokkenheid en warmte soms ook op als controlegedrag. Die feedback deed zeer!

Onder mijn behoefte aan controle zat geen wantrouwen naar anderen, maar een dieper wantrouwen naar mezelf. Een oud verhaal, ingeprent door mijn moeder: “Zolang ik zichtbaar blijf en het goede doe voor anderen, zal ik niet verlaten worden.” Als ik mijn grens aangeef, kan iemand mij afwijzen — en dus verlaten. Haar oorlogstrauma was ongemerkt ook het mijne geworden.

Ik heb tijdens de reflecties de neiging om op woorden te kauwen, om hun ware smaak te proeven. Bij het woord ‘verlaten’ dook ineens ook het woord ‘verraad’ op. Zwaar misschien, maar hoe langer ik het toeliet, hoe meer het klopte. Niet door anderen, maar door mijzelf. Om niet verlaten te worden door anderen, paste ik me aan. Daarmee liet ik mezelf in de steek. Het was zelfverraad. En dat is in alle rauwe eerlijkheid het echte patroon. Dit kwam behoorlijk binnen.

Aanpassen is geen afstemmen
Ik paste me namelijk altijd aan. Ik noemde dat afstemmen. Maar dat was het niet. Ik was aan het pleasen.
Afstemmen is eerst bij jezelf nagaan wat je wilt, wat je nodig hebt of verlangt, en van daaruit afstemmen op de ander. Wat ík deed heette aanpassen: eerst vragen wat de ander wilde, en dan kijken of ik daarin mee kon gaan. Meestal kon dat. En zo niet, dan zorgde ik er wel voor. Maar als het echt niet kon, kreeg ik een knoop in mijn maag bij het idee “nee” te moeten zeggen. Want stel dat de ander zich dan afgewezen voelde?

Het wrange was dat ik, door mij mijn hele leven aan te passen en te pleasen, nooit had geleerd wat ik zelf diep van binnen wilde. Al had ik gewild om mij af te stemmen, waarop dan? Ik kon er niet eens bij. Au.

Schaamte en helderheid

Ik ben dankbaar dat de psycholoog die ik sprak, mij dit verschil helder maakte. Het was een paar dagen voordat mijn moeder overleed. Ook hier weer synchroniciteit. Ik begon erop te kauwen.

Toen ik me dit realiseerde, voelde ik ook schaamte opkomen. Hoe kon ik in mijn werk mensen begeleiden bij grenzen stellen en stoppen met pleasegedrag, maar de onderliggende overtuiging bij mezelf in de privésfeer niet herkennen?

Blijkbaar had ik het proces van mijn moeder nodig om in mezelf te zien wat er onder mijn patronen speelde. En blijkbaar was ik er nu aan toe om die diep verborgen laag in mijzelf aan te gaan. Wéér de diepte in.

Stappen naar heling: Verlies én winst

Pijnlijk, maar ook dankbaar. Want eindelijk werd helder wat er onder lag. En van daaruit kon ik stap voor stap beginnen met helen.Hoe ik dat deed? Los van de jaren waarin ik mij al ontwikkelde, en waarin ik opleidingen volgde waar ik in mijn werk ook dankbaar gebruik van maakt, en de vele coachsessies en reflecties en intervisies die ik schreef en volgde, opstellingen deed, kwam afgelopen jaar in een stroomversnelling.

Een stilteretraite van vijf dagen begin maart gaf me een eerste zetje. Het bijzondere van deze retraite was dat toen ik mij in het najaar van 2024 inschreef voor deze intense ervaring ik al wist dat mijn moeder er dan niet meer zou zijn en dat ik deze retraite heel goed kon gebruiken in mijn rouwproces.

Daarna volgden een lezing van Manu Keirse over rouw en verlies, wiens boek ik al kende maar die ik graag ook een keer wilde horen spreken over zijn kijk op rouwen bij dood en bij leven. De meditaties die ik weer oppakte na een blessure die mij letterijk uit balans had gebracht.
Het werd een nieuwe dagelijkse oefening: meditaties waarin beelden opkwamen, intuïtief schrijven, en het opnieuw leren luisteren naar wat zich van binnen aandiende.
En meest recent in december een zweethutceremonie met 38 vrouwen. Een indiaans reinigingsritueel dat ook nu, net als de stilteretraite eerder dit jaar, weer precies goed uitkwam.

Met elke stap, en alle kleine tussenstapjes, voel ik dat ik dichter bij mezelf kom. En dat de verlatingsangst zijn bestaansrecht verliest. Ik leerde mezelf van binnenuit dragen. Dát is echte autonomie.

Ik verloor dit jaar mijn moeder, maar won mijzelf terug.

De kracht van het niets
En zo kijk ik terug op een jaar van loslaten en toelaten. Loslaten wat mij niet meer dient. Toelaten wat nieuw en onbekend is. En ook durven verblijven in het niemandsland en de leegte. De ontstane ruimte hoeft voor mij niet direct ingevuld en opgevuld te worden. Het mag best even leeg blijven en dan ruimte te houden om te ontdekken wat er wil ontstaan.
Ik begin nieuwsgierig te worden naar wie ik ga worden. En dat mag tijd hebben om te groeien.

Spelen zonder angst voor het onbekende

Vooruitkijkend voel ik het verlangen om steeds meer te leven vanuit vertrouwen. Om weer echt te durven spelen. Niet om iets te bereiken, maar puur voor het plezier. Zonder angst voor het onbekende.
En ja, de stem van mijn moeder hoor ik soms nog in mijn eigen gedachten terug: “Zou je dit nou wel doen? Is dit wel verstandig? Zou je niet beter…”

Die stem hoorde ik mijn hele leven. Ze kon het niet laten. Haar bezorgdheid kwam voort uit haar eigen angst en beklemming, die zich ongemerkt ook in mij nestelden. Het voedde mijn overtuiging dat het onbekende gevaarlijk kon zijn. Haar stem was mijn eigen stem geworden.
Maar inmiddels heb ik geleerd me daar niet meer door te laten leiden. Die stem is er soms nog, zachtjes, maar ze bepaalt mij niet meer. Ze waarschuwt, maar leidt mij niet langer. Al zou het eerlijk gezegd wel eens fijn zijn als ik haar gewoon niet meer hoorde.

Een nieuw begin

Spelen zonder angst vraagt moed. Want zelfs nu kost het soms nog energie om die oude waakzaamheid los te laten. Maar met elke stap voel ik dat het kan. En dat het lichter wordt.
Ik sta aan het begin van een nieuw avontuur. En dat voelt als een prachtig vooruitzicht.

Ik heb zin in 2026. Om te spelen. Huppelend, struikelend, vol onvoorwaardelijk vertrouwen. Niet omdat het moet, maar omdat ik mag. Omdat ik wíl. Ont-moeten en ontmoeten.

Misschien herken je iets in mijn verhaal. Voel je vrij om iets te delen of stil mee te lezen. Alles is welkom

Wat als 2026 het jaar wordt waarin jij weer tot jezelf komt als leider?

In een wereld vol meningen en druk is het dapperste wat je kunt doen: luisteren naar jezelf.

Wij vonden het tijd voor een wat langere blog, met overpeinzingen, met inspiratie maar ook rake vragen. Confronterend wellicht. Soms is dat nodig. Onze wens is dat je in actie gaat komen. Gaat staan en gaat kiezen om je leiderschap weer eens een flinke opfrisbeurt te geven. Veel lees plezier bij deze blog!

de hectiek voorbij

In de nasleep van politieke verkiezingen valt één ding op: de strijd om aandacht en invloed beperkt zich niet tot Den Haag. Ook in vergaderzalen, teams en boardrooms proberen mensen zich staande te houden in een steeds sneller draaiende wereld. We denken dat we leiding geven — maar zijn we eigenlijk niet vooral aan het overleven? Wat heeft leiderschap vandaag écht nodig?

wat herken jij hierin?

Sta je steeds ‘aan’, ook als je thuis bent? Of dat je veel verantwoordelijkheid draagt, maar steeds minder voldoening voelt.
Misschien herken je dat je meer spreekt dan luistert, omdat de tijd ontbreekt om stil te vallen. En dat je andere mensen helpt groeien, maar zelf nauwelijks nog toekomt aan reflectie.
Wat ook knaagt is dat je weliswaar veel in beweging bent, maar ook het gevoel hebt dat er iets stilstaat in jou. en dat je naar je team je leiderschap laat zien, maar zelf niet altijd meer weet waar het vanbinnen over gaat.

Als dit iets in je raakt, ben je niet de enige. Steeds meer leidinggevenden merken dat de oude manier van leiden niet meer past. De roep om resultaat klinkt luid, maar het verlangen naar echtheid, rust en betekenis groeit daaronder even hard.

De uitputting onder de oppervlakte

Veel leiders herkennen het zonder het hardop te zeggen. De vermoeidheid. De constante druk om zichtbaar te zijn, beslissingen te nemen, richting te geven, ook als je zelf niet zeker weet welke kant het op moet.
De verantwoordelijkheid voor je team, je mensen, de resultaten.

En ondertussen die sluimerende onrust: waarom voelt dit niet meer als leiderschap, maar als overleven?

Het is gewoon niet leuk meer. Het  is alsof je op vruchtbare grond werkt, maar de bodem langzaam verhardt.
Je weet dat er potentie zit in je mensen, in je organisatie, in jezelf — maar de ruimte om te ademen is klein geworden. Er wordt veel gesproken, maar weinig echt geluisterd. Er is veel beweging, maar weinig richting.

Sta jij altijd ‘aan’?

Even confronteren. Dit ben jij: je bent scherp, betrokken, loyaal. Een glimlach om je mond. Maar eigenlijk leef je op adrenaline. Er is altijd iets dat moet: een overleg, een mail, een probleem dat opgelost moet worden. Au!

Rust voelt ongemakkelijk — want als jij even niets doet, wie houdt het dan draaiend?

En toch zegt een stemmetje diep van binnen: dit houd je niet vol! Deze manier van leiden is niet houdbaar. Niet voor jou, niet voor je team, niet voor de toekomst. Je merkt het aan de toon van gesprekken, aan de spanning in vergaderingen, aan de leegte die soms volgt na weer een “succesvolle” dag. Je loopt leeg op energie. Dit klopt niet.

We leven in een tijd waarin daadkracht vaak wordt verward met leiderschap. Waarin ‘snel besluiten’ belangrijker lijkt dan ‘goed luisteren’. Waarin we geleerd hebben om te sturen, maar niet meer om te verstillen.

De moed om stil te vallen

Echte groei begint wanneer je het durft uit te houden met niet-weten. Wanneer je de ruis laat zakken en je weer hoort wat je intuïtie je probeert te vertellen. Dat moment is zelden comfortabel — maar het is precies daar dat jouw leiderschap begint. Begint er al iets te kriebelen, is het al voelbaar?

Servant Leadership Practitioner – start April 2026

Geef jouw leiderschap weer wortels.
Geen trucjes, geen modellen. Wel tien dagen vol verdieping, verstilling en echte aandacht — voor jezelf én voor wat er van jou gevraagd wordt.
Je krijgt ruimte om stil te vallen, opnieuw te kiezen en steviger te staan in een wereld die voortdurend trekt aan jouw aandacht.

In de Servant Leadership Practitioner creëeren we die ruimte. Geen cursus in managementtechnieken. Geen toolbox met modellen. Maar menselijkheid tijdens een reis van tien dagen verspreid over een aantal maanden waarin je onderzoekt wat dienend leiderschap werkelijk betekent, hoe het voelt – voor jou, je team en voor je organisatie. 

Je leert luisteren, ook als het spannend is en juist het niet-uitgesprokene oppikken. Je leert ruimte maken én de richting vast te houden. Je ontdekt hoe kracht en zachtheid elkaar kunnen versterken in plaats van bijten. En je zult versteld staan van het effect ervan op de resultaten van je team.

👉 Nieuwsgierig naar de inhoud? Bekijk hier de volledige opleidingsfolder.

wortels voor leiderschap

De opleiding start in april in de tijd dat de natuur langzaam ontwaakt uit haar winterrust.
Wat nog onder de grond lijkt te zitten, begint al te bewegen, te ademen, te groeien. Het is alleen nog niet zichtbaar voor de buitenwereld.

Precies dat gebeurt ook bij jou. In de maanden die volgen, van voorjaar tot zomer, groei je stap voor stap in je leiderschap.
Je versterkt je basis, je wortels, en leert van daaruit steviger te staan in de dynamiek van elke dag. Niet door harder te werken of meer te weten, maar door meer jezelf te worden.

Tegen de tijd dat de zomer nadert, is er iets wezenlijks veranderd. Je merkt het aan je rust. Je team voelt het aan je aanwezigheid. Je keuzes worden helderder, je invloed groter, zonder dat je hoeft te duwen of te overtuigen.

Je leiderschap is natuurlijker, menselijker, en effectiever — niet vanuit doen, maar vanuit zijn.

waarom nu het juiste moment is

De wereld om ons heen vraagt niet om nog meer leiders die roepen.

Ze vraagt om mensen die luisteren, die durven te vertragen, en die verbinding durven maken — ook met wie anders denkt.

Dit is een moment om niet langer te reageren, maar te herijken. Om niet mee te gaan in de ruis, maar terug te keren naar je eigen grond.

Als je met je aandacht even naar binnen gaat voel je het ook: het verlangen naar rust, helderheid en richting. Het besef dat het tijd is om te investeren in jezelf, zodat wat je doet weer klopt met wie je bent.

een uitnodiging, geen oproep

De Servant Leadership Practitioner is geen programma voor wie nog iets ‘moet leren’. Het is een traject voor wie bereid is zichzelf te herontdekken. Voor wie nieuwsgierig is naar anders leiden. Leiderschap met meer impact.
Voor jou dus? Omdat je voelt dat er meer mogelijk is in jouw leiderschap —en dat het begint bij leiderschap van binnenuit.

We zaaien nu, in november. Wat jij in jezelf plant, groeit mee met het jaar. En tegen de tijd dat de zomer komt, zal ook jouw leiderschap bloeien — op een manier die past bij jou, en bij de mensen die je dient.

Op 12 november rondde een groep deelnemers uit verschillende organisaties hun Servant Leadership Practitioner af. Gegroeid van binnenuit, in hun kracht gezet. Vraag ze naar hun ervaringen.

Wil je verder onderzoeken wat dienend leiderschap voor jou betekent?
Lees meer over de Servant Leadership Practitioner van NIVSL.

servant leadership practitioner – nivsl in het kort

Start: april 2026 | 5 × 2 dagen | Kleine groepen | Optimale aandacht | Begeleiding: Eric Stecher & Arlette Bout
Kijk voor de startdata van deze opleiding op ons agendaoverzicht.

Voor je weer gas geeft…
Beweeg pas als je weet waar je voor staat 

Voor je weer gas geeft…
… stel jezelf eerst de vraag: Vanuit welke stilte wil ik straks bewegen?

De zomer is nog niet voorbij. Maar je voelt het misschien al: er komt iets op gang.
In de lucht, in je lijf. Planningen die zich voorzichtig aandienen. Ideeën die opborrelen.
Je merkt het aan de toon van je inbox. Of aan dat vage, innerlijke kriebeltje: het nieuwe seizoen nadert.

Toch is dit moment – eind juli, nog net in de luwte –
misschien wel het krachtigste van allemaal.

We staan op een kruispunt tussen zijn en doen.
Tussen rust en richting.
En de manier waarop je nú beweegt, bepaalt hoe je straks landt.

Want ja, je kúnt weer vol gas vooruit.
Maar de vraag is: vanuit welk kompas?
Is het reactie of resonantie? Drukte of richting?

Leiderschap hoeft niet snel, luid of zichtbaar te zijn.
Soms zit de grootste kracht in het kleinste besluit:
om nog even niet.
Om eerst te luisteren naar wat er in je lijf, je hart, je aandacht wakker wil worden.
Zodat je niet terugvalt in het bekende, maar kiest voor het ware.

Vertragen is geen zwakte.
Het is kiezen voor diepgang, boven gewoonte.
Voor trouw aan jezelf, boven verwachting van buiten.

Reflectievragen: 

1. Wat uit de afgelopen weken wil je meenemen – en wat laat je bewust achter?
2. Wat vraagt in jou om aandacht, voordat je weer verder gaat?
3. Waar ligt jouw natuurlijke richting dit najaar – en wat vraagt het om daar trouw aan te blijven?

Dus voor je straks weer op volle snelheid gaat…
Sta even stil. Niet om iets te doen, maar om opnieuw te voelen waar jouw vuur echt vandaan komt.

Ik wens je een nazomer vol helderheid, trouw aan jezelf, en vertrouwen dat wat belangrijk is, zich op zijn tijd zal laten zien.

En als er iets is dat wil worden uitgesproken – weet dan: ik ben hier.

#servantleadership
#leiderschapvanbinnenuit
#zomerreflectie
#persoonlijkleiderschap
#vertragingalskracht

Niets doen dus?
Cadeautjes die zich pas aandienen als je niet meer zoekt 

In de leegte gebeurt het.
De zomer legt de dingen stil. Niet abrupt, maar zachtjes.
Het is alsof alles even uitademt.
De druk zakt weg, de agenda slinkt, de buitenwereld wordt stiller. En ineens merk je:
je komt jezelf weer tegen.

Juist in die leegte gebeurt het.
Niet omdat je iets dóet, maar omdat je er eindelijk bij stil kunt staan.
Bij wat nog geen woorden heeft. Wat zich nog niet laat organiseren.
Bij dat wat je onderweg misschien per ongeluk hebt weggeduwd, of nooit echt hebt durven aankijken.

De leegte maakt voelbaar wat in je onderstroom leeft.
Een verlangen. Een onrust. Een richting die je hoofd nog niet begrijpt,
maar je hart allang herkent.

Als leider zijn we vaak geneigd snel te bewegen. Te anticiperen, te handelen.
Maar werkelijk leiderschap ontstaat daar waar we durven wachten.
Niet in passiviteit, maar in beschikbaarheid.

Beschikbaar zijn voor wat zich aandient.
Zonder het te willen fixen, vormgeven of verklaren.
Alleen maar zijn. In de ruimte tussen twee ademhalingen in.

Misschien herken je het. Dat er juist nu, in de stilte, iets trilt.
Iets dat aandacht vraagt.
Niet om op te lossen – maar om eindelijk eens echt te laten spreken. 

Reflectievragen: 

1. Wat probeert zich in jou te laten horen nu het stiller wordt om je heen?
2. Welk verlangen heeft je aandacht nodig, juist nu je niets hoeft?
3. Wat wil er tot bloei komen zonder dat jij eraan trekt? 

Misschien hoef je nu even niets te weten. Alleen maar te luisteren naar wat zachtjes op je klopt. Ik wens je een zomer vol ruimte om te ontvangen – en vertrouwen dat wat van jou is, vanzelf naar je toe komt.

Voel je iets opborrelen dat je wilt delen? Weet dan: ik ben hier.

#leiderschapvanbinnenuit
#vertragingalskracht
#zomerreflectie