auteur: Arlette Bout 

Leiderschap en uitstelgedrag gaan niet samen. Wie noodzakelijke besluiten blijft uitstellen, ontwijkt eigenaarschap en ondermijnt groei, autonomie en resultaat in de organisatie.

Leiderschap en uitstelgedrag

Het is maandagochtend. Het MT zit aan tafel. Iedereen weet dat er een besluit moet worden genomen over een teamleider die al maanden ondermaats presteert. De signalen zijn helder. De cijfers spreken voor zich. De spanning is voelbaar. Mensen schuiven wat onrustig heen en weer op hun stoel, krabbelen wat op hun papieren.

Er wordt vervolgens gesproken over zorgvuldigheid. Over dat timing toch wel erg belangrijk is. Over ‘nog één gesprek’. Er wordt moeilijk gekeken en instemmend geknikt. En uiteindelijk wordt het besluit opnieuw verschoven.
Op dat moment lijkt er rust te ontstaan. Stoelen worden wat naar achteren geschoven, mensen zakken een beetje meer onderuit op hun stoel. Eerst even koffie.

Maar wat hier gebeurt, is leiderschap en uitstelgedrag in actie. En dat heeft consequenties.

Waarom jij uitstelt

Uitstelgedrag in leiderschap is zelden een gebrek aan kennis of feiten. Het is meestal een gebrek aan bereidheid om spanning te dragen die hoort bij verantwoordelijkheid nemen. Besluitvorming vraagt dat jij positie inneemt. Dat je het risico accepteert dat niet iedereen het met je eens is of je aardig vindt.

Wanneer je als leider, en een leider is een al dan niet hiërarchisch leidinggevende op welk niveau dan ook) een besluit uitstelt voelt dat op korte termijn comfortabel: je voorkomt weerstand en je houdt de relatie ogenschijnlijk intact. Maar je verplaatst de spanning naar het systeem.

Dat is geen zorgvuldigheid. Dat is geen leiderschap. Dat is wegduiken en spanning vermijden. En zolang jij spanning vermijdt, ontwikkel je geen volwassen besluitvorming — noch bij jezelf, noch in je team.

Waarom uitstelgedrag in leiderschap geen tijdprobleem is

Veel leiders verklaren uitstelgedrag als drukte of zorgvuldigheid. Zoals gezegd is dat het niet. Het is een diep ingesleten patroon van onzekerheid en het vermijden van spanning rond het nemen van verantwoordelijkheid

Besluiten worden vooruitgeschoven omdat ze confronteren met hetgeen er volgt of omdat ze iemand zouden kunnen teleurstellen, dan wel omdat ze mogelijk weerstand oproepen. Uitstellen beschermt een leider tegen dat ongemak. Niet alleen van anderen maar ook zijn eigen reactie hierop dat ongemak bij hemzelf oproept. Kijk je wat dieper dan roept ongemak gewoon een interne spanning op.

Maar terwijl jij als leider spanning vermijdt, leert je team voorzichtigheid in plaats van eigenaarschap.

Wat jouw uitstel doet met eigenaarschap

Wanneer leiders besluiten uitstellen, werken zij afhankelijkheid in de hand. Medewerkers nemen minder initiatief zolang richting ontbreekt. Ze voelen de twijfel. Ze weten niet waar prioriteit ligt. Ze weten niet waarop zij aanspreekbaar zijn.

Ze merken dat besluiten blijven hangen. En dus wachten ze. Niet omdat ze geen initiatief willen nemen of niet in actie willen komen. Maar omdat ze geen duidelijk kader hebben om zelfstandig te handelen. Mensen willen nu eenmaal weten waar ze aan toe zijn. Ze gaan voor zekerheid. Want dat lijkt veiligheid te garanderen.

Heldere besluiten

Eigenaarschap groeit alleen waar helderheid is. Waar bewust ruimte wordt geboden en uitdaging om te kunnen ontwikkelen en groeien.
Zonder duidelijke keuzes weten mensen niet waar ze op afgerekend worden, wat prioriteit heeft en waar de grens ligt. Zonder heldere kaders en expliciete verwachtingen ontstaat geen autonomie.

Zoals kinderen hun ouders na-apen, zo nemen medewerkers het gedrag over van hun leiders. En als leiders twijfelen of uitstellen, waarom zouden zij dan risico gaan lopen? Dan is wachten veiliger dan handelen.

Wat jouw uitstel doet met de organisatiecultuur

Dit raakt direct aan de organisatiecultuur. Een cultuur waarin besluiten blijven hangen, ontwikkelt voorzichtigheid. Mensen vermijden risico’s, schuiven verantwoordelijkheden door en geven elkaar de schuld van het niet doen van de vereiste acties.

Teamontwikkeling stagneert, iedereen zit op elkaar te wachten en kijkt naar elkaar wat de volgende stap gaat zijn, creativiteit neemt af en de energie lekt weg. Aanspreekbaarheid neemt af want mensen zijn bang om op tenen te trappen of de wind van voren te krijgen.

De niet-gevoerde gesprekken zorgen voor een saboterende uitwerking en het effect op werkplezier en betrokkenheid laat zich raden.
Is dat overdreven vind je? Lees maar verder.

Wat het je kost — ook financieel

Leiderschap en uitstelgedrag hebben ook een meetbare prijs. Neem een directieteam van zes mensen met een gemiddeld jaarsalaris van €150.000 per persoon. Inclusief werkgeverslasten en overhead kom je al snel rond de €180.000 per jaar per directielid uit. Dat betekent dat een uur vergadertijd ruwweg €100 tot €120 per persoon kost — exclusief de strategische waarde van hun besluiten.

Vijf vergaderingen van drie uur waarin hetzelfde besluit wordt uitgesteld, kosten meer dan €10.000 aan directe tijdsbesteding.

Maar de werkelijke kosten zitten elders. In vertraagde uitvoering. In gemiste kansen. In energieverlies. In het vertrek van mensen die behoefte hebben aan duidelijke leiding en volwassen besluitvorming. In een verhoogd ziekteverzuim. Uitstel kost geld. Maar het kost vooral potentieel.

Uitstelgedrag en pleasen

Uitstelgedrag in leiderschap hangt vaak samen met pleasen. Je wilt de relatie goed houden. Je wilt niemand beschadigen. Je wilt harmonie bewaren.

Maar kijk even hoe dat in persoonlijke relaties werkt. Stel je hebt een partner en je bent niet gelukkig. Je mag niet zijn wil je wilt zijn, je hebt geen tijd meer voor jezelf, je mag je niet uitspreken omdat de ander dat lastig vindt. Dus je besluit bijvoorbeeld omwille van de kinderen, je mond te houden en je aan te passen. En ondertussen lever je steeds meer in van jezelf. Maar hoe langer een ongelukkige relatie voortduurt, hoe moeilijker het wordt om dan toch het hoge woord eruit te gooien en te zeggen: ik stop ermee.

Dat geldt ook voor werkrelaties. Een teamlid laten zitten terwijl hij niet functioneert, en zich niet heeft verbeterd is de doodsteek voor het vertrouwen van je andere teamleden in jou en het moreel binnen je team. Disfunctioneren is kennelijk geoorloofd en zet de deur open naar ander disfunctioneel gedrag door andere teamleden. Het werkt namelijk aanstekelijk.

Harmonie of oorlog 

“De harmonie of de lieve vrede bewaren met anderen betekent vaak oorlog met jezelf” is een uitspraak die Eric Stecher vaak doet in de Servant leadership Practitioner.  De harmonie is vaak een kunstmatig in stand gehouden vrede die wordt gecreëerd door pappen & nathouden en pleasen.

Maar pleasen is niet dienen. Wanneer jij spanning vermijdt om aardig gevonden te blijven, ontneem je anderen de kans om te groeien. Je houdt gedrag in stand dat juist om correctie vraagt.

Dienen betekent verantwoordelijkheid organiseren. Het betekent duidelijk zijn over verwachtingen, grenzen en consequenties. Niet hard op de relatie, maar helder op gedrag.
In onze blog ‘Pleasegedrag: het stille gif in leiderschap’ laten we zien hoe dit patroon leiders langzaam ondermijnt — en hoe het eigenaarschap en volwassen samenwerking in de weg staat.

Dienend leiderschap als innerlijke houding van high performance

Dienend leiderschap is geen vriendelijke leiderschapsstijl. Het is een innerlijke houding. Het is dienen om jezelf en anderen beter te maken en te laten groeien. Niet alleen door complimenten, maar ook door aan te spreken op gedrag en daar helder over te zijn. Geen mooie of met fluweel omkleedde woorden, maar recht door zee. Dat is niet bot, dat is eerlijk. Het is de keuze om jouw rol te gebruiken om groei en autonomie mogelijk te maken — ook wanneer dat ongemakkelijk is.

Robert Greenleaf, grondlegger van de filosofie achter dienend leiderschap,  formuleerde een eenvoudige maar confronterende test voor leiderschap: groeien de mensen die jij dient? Worden zij gezonder, wijzer, vrijer en autonomer? Nemen ze meer verantwoordelijkheid voor zichzelf en hun taken(persoonlijk leiderschap) of blijven zij afhankelijk van jouw volgende stap?

High performance ontstaat niet door druk, maar door volwassenheid. Door leiders die verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gedrag en medewerkers verantwoordelijk te houden voor hún eigen gedrag. Hoog presterende teams zijn pas mogelijk als er duidelijkheid is in besluitvorming. Door aanspreekbaarheid op gedrag en afspraken in teams: van zowel teamleider naar teamleden én teamleden naar elkaar als ook hun leidinggevende.

Dat laatste wordt vaak vergeten. In een high performance organisatie, niet alleen als term maar ook echt in zichtbaar gedrag, spreken medewerkers hun leidinggevende aan op gedrag als dat nodig is. Een leider organiseert zijn eigen tegenspraak en verschuilt zich niet achter zijn functie.
Wie spanning blijft vermijden, kan geen autonome en taakvolwassen organisatie bouwen. Stop met jezelf en anderen voor de gek te houden.

Innerlijke volwassenheid en persoonlijk leiderschap

Uitstelgedrag doorbreek je niet met betere planning of een cursus time-management. Je doorbreekt het met persoonlijk leiderschap.

Innerlijke volwassenheid betekent dat je kunt verdragen dat niet iedereen het met je eens is. Dat je zonder schuldgevoel ‘nee’ kunt zeggen. Persoonlijk leiderschap houdt ook in dat je niet wacht tot iemand anders je komt redden en het besluit vóór jou neemt. Jezelf als leider serieus nemen betekent dat je een impopulair besluit neemt wanneer dat nodig is én dat je helder bent over verwachtingen en consequenties.
Niet om macht uit te oefenen, maar om groei mogelijk te maken.

Dát is jouw rol als leider: groei mogelijk maken — en die niet blokkeren door je eigen angst. Leiderschap begint bij de innerlijke positie die jij inneemt.

Leiderschap vraagt actie, geen uitstel

Leiderschap vraagt actie, geen uitstel. Wanneer jij positie inneemt, ontstaat ruimte voor anderen om verantwoordelijkheid te dragen. Wanneer jij kaders stelt, groeit autonomie.

Zolang jij blijft uitstellen, blijft het patroon bestaan. Zolang jij wacht, wacht je organisatie met je mee. En de vraag is niet óf dat iets kost. De vraag is hoeveel.
Leiderschap begint op het moment dat jij handelt.

Verantwoordelijkheid nemen

Herken je uitstelgedrag in je eigen leiderschap of in je organisatie?
Dan is dit het moment om verantwoordelijkheid te nemen.

Plan een verkennend gesprek.